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新希望:基业长青的民企范本
2020-07-09 15:24:04 来源:《新西部》2020年6月上旬刊 作者:杜林杰

新希望集团是中国第一个经国家工商局批准的私营企业,也是第一批走出国门的民营企业。在中国改革开放的每一段进程中,新希望不仅是积极的参与者,更是赚得盆满钵满的受益者,且至今依然表现出鲜活的生命力。

《新西部》杂志办刊的二十年间,对刘永好和他的新希望集团也给予了更多的“偏爱”。从《刘永好:“大王”的野心有多大?》《蝶泉“改嫁”:新希望圈地云南乳业》到《刘永好缘何能够“独善其身”?》《刘永好:搭乘“一带一路”航船远行》,我们就是想告诉读者,在西部大开发大潮中,西部的民营企业和民营企业家获得了多么广阔的发展空间,又取得了多么令人艳羡的成功!

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《新西部》多次报道新希望集团及其创始人刘永好

刘永好最早被公众关注,是在2001年以首富的身份出现。次年12月,《新西部》对刘永好的商业版图做了报道。彼时他已是“饲料大王”,且涉足房地产、金融等领域。在一不小心惹下“十亿买断桂林山水”的风言风语之后,又抛出一个多亿,一口气吞下了国内数家乳品企业。野心之大,众所瞩目。

如今,刘永好的新希望集团已从当年的饲料生产企业,发展成为综合性企业集团;从国内的农牧巨头成为一家跨国企业。刘永好总结自己的经营理念说:“一定要顺潮流,不能逆潮流,一定要超前,但只快半步不快一步。因为你快走一步,重心也移过去了,再挪回来不容易。走对了,好;走错了,倒了。而我‘快半步’,重心还在这儿,先去探好路,这半步成功了,我就能领先。如果踩虚脚了,我再退回来。这其实与‘摸着石头过河’是一脉相承的。”

从饲料大王到第一猪倌

1982年,中国农村体制改革拉开大幕,刘永好四兄弟开了三天三夜的家庭会议,最后决定辞去公职创业。他们用卖掉手表、自行车凑来的1000元,在家乡新津县古家村办起养鸡场。

1984年4月,有人下了10万只小鸡的订单,刘家兄弟借钱孵化鸡苗。但第一批2万只小鸡交货后,购货方跑了。

借的钱都变成鸡苗,足足8万只。借款眼看到期,哪有钱还?

于是在凌晨三点,刘永好骑自行车数十公里进成都卖鸡苗。第一天,他没找到摆摊位,晚上向一位好心大爷借个小板凳坐了一宿,第二天一早争取摊位,终于卖出了第一只鸡苗……

1987年,在深圳码头上,刘永好看到中国第一家合资企业饲料供不应求的场面,从中发现饲料加工业的广阔前景,于是四兄弟开始买地、投资、建立科研所和饲料厂,成立新津希望饲料厂,开始向饲料领域发展。

彼时,泰国正大饲料进入中国市场,几乎占据了半壁江山。兄弟几个为全新的产业殚精竭虑,在一次又一次竞争之后,正大基本退出了成都市场,希望饲料迎来巨大的发展空间。

上世纪90年代初,“姓社还是姓资”的争论悄然冒头,刘家兄弟一时茫然,“是不是国家不允许做私企了?”

正当他们忧心忡忡时,1992年春天,刘永好在《光明日报》看到了邓小平南巡时的讲话。正是这次“南巡讲话”,为姓“资”姓“社”的争论画上了句号,中国改革开放由此进入到了一个新的时期。

不久,刘家兄弟注册成立希望集团,成为中国第一个经国家工商局批准的私营企业集团。接着迅速通过新建、收购、兼并等方式,在全国建立了30多个工厂。

刘永好回忆说:“1992年以前中国的饲料行业90%都是国有企业,原来粮食是计划供给,他们有充足的粮食,但是计划取消后,很多国有饲料企业出现了亏损。而这个时候我们做投资和发展,做得不错,1992年我们就开始了兼并收购。”兄弟四人在大概一年时间内收购了三四十家国有饲料企业,把它们变成了混合所有制的企业。

1995年,年销售收入20亿元的希望集团,被中国饲料工业协会评定为中国100家最大的饲料生产企业第一名,同时位列国家工商局颁发的全国500家最大私营企业榜首。

也是这一年,刘氏四兄弟决定分开发展,迈出了从传统家族企业,向产权明晰、权责分明的现代企业转变的第一步。老大刘永言建立大陆希望公司;老二刘永行创立东方希望公司;老三刘永美成立华西希望公司;老四刘永好建立南方希望公司,两年后又以南方希望公司下辖的部分企业为基础组建新希望集团。可以说,这是中国企业史上最精彩、最完美的“亲兄弟,明算账”。

2005年4月,时为国内第二大饲料企业的新希望成功并购国内第三大饲料企业山东六和集团,成为全国第一、亚洲第二的农牧企业。2011年9月13日,新希望发公告称,新希望并购山东六合集团的事宜已画上圆满句号。新希望完成了重大资产重组,“新希望六和股份有限公司”成为中国最大的农牧上市公司。

2007年以来,猪肉价格飙升,国家频频出招制定相关政策扶持,但猪肉价格的市场走势居高不下,生猪养殖也被推到了大众舆论的风口浪尖上。

长久以来,中国传统的养殖模式,主要是以农户散养为主。这种庭院式的、分散的、小规模的农户养殖模式,不会过多地考虑投入产出,也没有动物福利化养殖、标准化养殖、规范化养殖、环保养殖等科学养殖的概念。其中便隐藏着生猪品种无法改良、防疫技术服务差、兽药使用不规范、饲料使用不科学等危机。总而言之,中国传统的生猪养殖模式更大意义上来说不是产业发展,而是农民把养殖作为储蓄的工具。2007年前后,传统的生猪养殖的隐患一起爆发,使得养猪越来越难,养猪户的路也越走越窄。

2008年“两会”上,身为政协委员的刘永好带了6项关于发展农业的提案。分别是“建立新型养猪体系”,“规范屠宰企业税费、促进肉类产业发展”,“建立灾后农业生产恢复应急支持体系”,“加大对自谋职业和无业人员帮扶力度”,“加大支持农业产业化龙头企业技术创新能力建设力度”,“依靠金融资本推动现代化养殖”。

彼时,刘永好已决定投资50亿元打通包括生猪、禽蛋、牛奶食品在内的三条完整大养殖产业链。向美国养殖业巨头泰森以及泰国正大集团的全产业链模式学习,从简单的饲料供应商发展成为养殖产业链的运营商,由新希望打通种苗、兽药、饲料、动物防疫、屠宰加工以及到猪肉成品、销售等各环节,分配各个环节的利润,使各环节紧紧相扣,自成一体。

2014年,新希望六和在山东夏津县首次探索“聚落式”养殖模式,实现三层面聚集。一是生产单元的聚集。在一个区域内有数个规模种猪场和部分自养育肥场,有众多养殖商品猪的合作农户,有一个或数个服务于合作农户的管理组织;二是相匹配产业资源的聚集。在此区域内有饲料厂、猪肉加工厂、担保公司、养殖服务公司等;三是专业人才的聚集。在此区域内聚集众多的生产、兽医、育种、营养、食品加工等专业人才。极大提升区域的养猪产业竞争实力与竞争优势。

2016年2月17日,新希望六和宣布拟投资88亿元,通过三到五年时间,以“公司+家庭农场”等方式发展1000万头生猪,通过“技术托管和技术服务”形式覆盖2000万头生猪。公司主业也将从饲料转型到养猪。

截至2019年底,新希望已在全国实现与储备了约4350万头的产能布局,全年生猪出栏数达到355万头,继续占据国内上市公司前四的位置。

跨界高手

刘永好一度给外界留下过“不务正业”的印象。他曾经用飞机来形容自己的事业版图:公司总部是这架飞机的头,确定方向和实施决策;饲料业是这架飞机的身子,处于主要位置;金融是飞机的左翼,房地产是飞机的右翼,而正在初步踏入的高科技等领域是机尾。

1993年,刘永好与41位政协委员共同提案,想要成立一家主要由民营企业家投资,主要为民营企业服务的银行。这促成了两年后中国民生银行的创立。

1996年1月12日,中国民生银行在北京正式挂牌,刘永好任副董事长。1999年,他以1.86亿元收购民生银行股份,成为最大股东。2000年底,民生银行登陆上交所。

除民生银行外,刘永好还以发起人股东和第一大股东等身份参与投资了民生人寿保险和联华信托等金融机构。2011年,新希望获得财务公司牌照。2016年,通过换股和资产重组,刘永好借旗下宝硕股份拿下华创证券和华创期货两张金融牌照。

2016年12月28日,新希望和小米联合发起成立的互联网银行——新网银行正式获四川银监局批准开业。这是继腾讯微众银行、阿里网商银行之后全国第三家,同时也是中西部首家互联网银行。截至2019年末,新网银行总资产为441.53亿元,资本充足率为15.20%,不良率为0.60%;2019年实现营业收入、净利润分别为26.81亿元、11.33亿元,同比增长100.79%、207.61%。

2018年5月,新希望金融科技公司成立。除此之外,在新希望旗下还有以养殖担保为主体的普惠农牧担保公司、以为中小微企业和农户提供低利率融资服务的新希望(天津)商业保理有限公司、以及向新希望集团及成员单位提供金融产品和金融服务的新希望财务有限公司。

刘永好的跨界不只由农牧走向金融。

1998年,新希望房地产开发有限公司成立。刘永好提出一系列雄心勃勃的理念:“把房地产办成最大的‘成都造’”、“再造一个新成都”。刘永好对这些理念的阐释是:在中国建设最适合居住的城市,在最适合居住的城市里建设最适合居住的小区。正是在这种理念的指导下,刘永好开发了他的第一个房地产项目——锦官新城。锦官新城是当时成都最大的房地产项目,首期开盘三天内销售1.4亿元,创造了成都房地产奇迹。

此后,新希望陆陆续续在大连开发新希望花园,投资6亿元在上海建设“世纪全景台”项目,在温州开发“新希望·立体城”……

2016年,新希望地产实现销售收入175亿元。这一年起,新希望地产的身影穿梭在各大土地拍卖场上。2017年,新希望地产布局在成都、温州、昆明、南宁、大连、上海、青岛、济南、沈阳、宁波、呼和浩特、舟山及悉尼等国内外重点城市。2019年新希望地产又连续斥资超过百亿元在长三角拿下近50万平方米的土地,这样的拿地额度以及力度,被视为刘永好对地产行业的又一次进击。

此外,化工也是新希望集团的重要板块之一。1997年,新希望集团重组成都华融化工有限公司,正式进军化工行业。如今已是中国规模排行前列的高纯氢氧化钾生产企业。2006年9月,新希望又成立化工投资有限公司,从事磷化工、氯碱化工、钾化工、煤化工等生产和投资管理,直接控股9家子公司,间接控股或参股14家公司,拥有1家上市公司。

在智能化、大数据浪潮中,新希望又将“数字化”作为布局的新赛道。过去五年间,新希望成立了十余家数字科技公司,包括数字金融、产业链金融、智慧城乡、数字冷链物流等,并组建了数千人规模的研发团队。据刘永好介绍,新希望将在此基础上联合打造新希望数科集团。

2020年1月16日,在新希望集团2020HOPE科技大会上,新希望与腾讯战略正式启动战略合作。双方联手打造新腾数致网络科技有限公司,其定位为服务中国农业产业互联网和数字政府发展,构建智慧城乡新生态。

据了解,新腾数致已承接了四川省工程建设项目审批管理系统(2.0版),2020年4月,该系统已在8个试点城市运行,这是新希望参与“数字四川”建设的第一个落地工程,目前已初见成效。

在谈及组建数字科技集团的初衷时,刘永好曾表示:“决定要组建新希望数科集团,以此来迎接数字经济产业的挑战,而我们作为传统企业更需要转型,用科技转型来推动我们的发展。”

海外战略

1995年,世界贸易组织(WTO)成立,中国企业“走出去”迎来了发展契机。1996年,新希望开始启动拓展海外市场。在综合考虑市场、政治环境、人文习俗等多个要素后,新希望在海外投资第一站设在了越南。接下来的三年时间内,新希望对越南的农业市场、农业资源禀赋、法律制度、外商投资环境进行了广泛调研,1998年的东南亚金融危机为新希望带来了机遇,越南政府对外国企业在越南的投资给予土地、资金、税费等方面巨大优惠。基于海外投资条件的成熟,1999年4月,新希望在胡志明市投资建立了其第一个海外生产企业——胡志明新希望饲料有限公司。2000年,新希望又在北部的河内市建立另一家饲料加工企业。基于当时中国产品价廉质量低劣的较差口碑,新希望采用了先赊账用后满意支付的方式,取得了越南农户的信任,逐步开拓了市场。在连续三年亏损后,到2003年开始全面盈利。

2005年,刘永好放出“打造世界级农牧企业”的豪言,并把赶超美国的时间设定为十年。

事实上,在越南投资成功之后,新希望并没有急速推进其海外投资步伐,而是在不断观察和探索。刘永好感觉到,在外国人的观念里,中国货价格还可以,质量一般。困难当然远不止这些,从语言、法律、生活习惯、政策不同、海关、税率、资金、工会等方面都与国内完全不同。

怎样才能让外国人接受新希望的产品呢?新希望集团的海外工作人员和当地学校老师、学生合作,帮助他们到农村做科学养殖和培训,慢慢人们发现:中国货不比欧美差。同时,新希望集团开出的员工福利比当地高一倍,发展当地人才,一个100-200人的工厂,只派1-2个人。

在迈出了艰难的第一步、自己的企业和产品都得到了认可之后,新希望集团加快了海外的步伐。

2013年,新希望将国际化确立为集团发展战略。2014年先后收购了昆士兰Kilcoy牧业公司和美国芝加哥Rupre食品公司,并联合中国和澳大利亚30余家知名企业发起了“中澳农业百年合作计划”,得到了中澳两国政府的高度认可。进入2015年,新希望集团通过并购、新建投资、入股合作等方式先后在澳、法、美等国家成功启动了6个农业投资项目,进入了国际化发展的快车道。2016年,新希望在悉尼设立了大洋洲区域总部,加强了对澳、新两国投资项目的资源整合。

如今,新希望集团建立了以亚洲、大洋洲为中心,足迹遍布美洲、欧洲、非洲的海外产业链,在全球30多个国家和地区独自、并购、入股了50多家农业及食品类企业,海外投资总规模达150亿元,海外员工超过8万名,成为一家名副其实的跨国农业企业。

中国国际经济交流中心产业规划部 “三农”处高级经济师张秀青分析新希望集团走出国门的模式,是通过 “三化”搭建国际产业链网络。“三化”,即纵向一体化、横向一体化和运营金融化。其中,“纵向一体化”指前向后向延伸产业链,以降低交易成本和增加经营利润;“横向一体化”即处于价值链同一环节竞争对手之间的合并,通过 “强强联合” 以获得规模经济和协同效应;“运营金融化”指将业务经营与金融要素越来越多地结合在一起,走产融结合的特色发展之路。

中国产业信息研究网数据显示,欧洲和日本的中小企业生命周期可达十二年,美国八年,而中国仅为三年。张秀青认为,造成这种差别的原因在于企业运行效率和抗风险能力不同。中国的民营农业企业多是中小企业,又因农业特性而面临更多的自然风险和市场风险, “走出去”企业还要面对政治、经济、文化等更多领域的不确定性。

新希望则通过三个方面强化自身抗风险能力。一是充分调研, 精准投资。通过调研,新希望将自己主营业务的海外投资聚焦在人口密集度高,五年国内生产总值复合增长为3%-5%,人均收入水平在5000美元以下,劳工问题较为容易解决的国家和地区。二是培训和善待当地员工。这不仅为新希望储备人才,也是抗风险的有效方式。三是通过利率掉期、外汇远期、商品期货等衍生品工具,规避汇率、利率、产品原料价格波动等市场风险。

张秀青认为,借鉴新希望经验,民营农业企业应切实提高风险管理能力,在前期调研、投资决策等方面下足功夫,建立全球信息采集体系,实施人才本土化,提高利用金融衍生品避险的能力。

新希望的未来

2013年5月,33岁的刘畅披着一肩新烫的长发,身着香奈儿黄色套裙出现在公众面前,接任他父亲的职位,成为新希望六和董事长。

在此之前,刘永好安排刘畅用化名在新希望基层工作,带着刘畅在全国“两会”上公开亮相,令其以非独立董事身份进入新希望董事会,都被视作为刘畅接班铺路。

刘畅到任的时候,新希望接近8万人、500多家分公司。2013年至2015年,新希望净利增幅累计达27%。

2016年,刘畅独立掌舵。新希望六和启动一系列并购计划之外,还发布了《养猪业务规划》,表示公司将从饲料销售为主的商业模式转为以商品猪销售为主的商业模式,成为鲜肉和肉制品提供商。

今年3月,新希望股价冲击近年来最高点30.5元,市值也首次突破千亿大关。刘畅这份优秀的成绩单,让新希望的企业传承经验成为一个有效的模板。

家族企业作为世界上最为普遍的经济组织之一,如何传承一直是一道难题。而在中国改革开放之初涌现出的家族企业,当前也正面临着第一代向第二代过渡的难题。

据2015年发布的《中国家族企业传承报告》,家族企业中,有接班意愿的第二代不到两成,大多数第二代对接班不感兴趣。家族企业聘用“空降部队”,又遭遇职业经理人与家族企业拧不到一起的矛盾。

家族企业在很大程度上是通过血缘、亲情等非正式传统家庭伦理道德的自发作用来规范、配置资源和协调各种关系,偶然性、随意性强。有效的正式约束制度在家族企业很难实施,往往会受到来自传统家族伦理的强大侵蚀,难以持续发挥作用,最终名存实亡。当然,制度的漏洞下,企业的战略、文化等可持续发展能力全都难以持续。正如北京大学光华管理学院副院长金李教授所说,两代家族企业管理者交接顺利与否,直接影响未来二三十年民营企业的发展。

刘畅接任公司董事长时,与刘畅一同“上位”的,还有担任公司联席董事长、首席执行官职位的陈春花。这是刘永好煞费苦心的安排。

当初新希望承诺控股山东六和集团后不参与具体经营。新任总裁陶煦正是来自六和,并担任该公司高管长达十余年,在山东六和的关系根深蒂固,刘畅初出茅庐难以驾驭。

设立联席董事长,无疑有助于打破某一方权力过于集中的局面,实现权力制衡。在首席执行官陈春花与总裁陶煦分工问题上,刘永好有一个口头定位,即陶煦负责日常经营管理,陈春花战略引导。这说明实际上陈春花的威望足以绕过陶煦,直接干预到山东六和的执行层面。这样,董事长刘畅、联席董事长兼首席执行官陈春花、总裁陶煦形成一个三足鼎立的权力架构。另一方面,设立联席董事长也为刘畅提供辅助,以应对公司重大事件采取的过渡性安排,从而保持公司稳定发展。

对刘畅管理者素质的培养以外,刘永好格外注重企业员工队伍建设,提出了新希望百千万人才计划和工程,每年要培养一百个合伙人,培养一千个技术管理干部和基层管理干部,招聘一万个大学生。现在新希望的管理层平均年龄30多岁,很好地保持了活力和创新。

“在这个体系下跟她一块儿进步,她提拔的干部她心里有数,她有信心、她有自信。这点自信非常重要。尽管她犯错了,我知道她是错的,要跳坑的,我觉得这个坑不是很大,摔不坏腿,你跳去,跳一次、两次、三次、五次,有经验了,她不再跳了,不可能跳了,这叫允许失败”,刘永好说。

(责任编辑 王顺利)


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